Teoria & Método · 11 min de leitura
Uma análise profunda sobre a teoria que revolucionou o entendimento da expansão global de empresas, explicando o crescimento gradual, o acúmulo de conhecimento e a gestão de incertezas nos mercados internacionais.
Publicado em 10 de setembro de 2026
O porto de Estocolmo, no final da década de 1970, era um microcosmo da economia sueca: empresas como a Electrolux, a Volvo e a Ericsson despachavam produtos para a Europa continental, seguindo uma lógica que parecia intuitiva. Primeiro, vendiam para a Noruega ou a Finlândia. Depois, para a Alemanha ou o Reino Unido. A Ásia e as Américas eram horizontes distantes, reservados para um futuro incerto. Esta observação de um crescimento em fases, quase orgânico, intrigou um grupo de acadêmicos da Universidade de Uppsala. Liderados por Jan Johanson e Jan-Erik Vahlne, eles questionaram a visão predominante de que a decisão de exportar era puramente racional e econômica, baseada em análises de custo e benefício. O resultado de suas pesquisas se tornaria uma das teorias mais influentes nos estudos de negócios internacionais: o Modelo Uppsala. A proposta central, publicada originalmente em 1977, era de uma simplicidade poderosa: a internacionalização é um processo incremental, ditado pelo acúmulo gradual de conhecimento e pela redução da incerteza.
A base do modelo é a distinção entre dois tipos de conhecimento: o objetivo e o experimental. O conhecimento objetivo é aquele que pode ser aprendido em livros, relatórios de mercado ou cursos, como dados demográficos, legislação tributária ou estatísticas de importação. Embora útil, ele é insuficiente para navegar as complexidades reais de um mercado estrangeiro. O segundo tipo, o conhecimento experimental (ou tácito), é o verdadeiro motor da expansão internacional, segundo Johanson e Vahlne. Ele é adquirido através da experiência direta: construir relacionamentos com distribuidores locais, entender nuances culturais em uma negociação, adaptar um produto às preferências não declaradas dos consumidores. Esse conhecimento é difícil de articular e impossível de comprar. Ele precisa ser vivido. Por essa razão, as empresas tendem a seguir um caminho de menor resistência psíquica. A "distância psíquica" é um conceito chave aqui, englobando fatores como idioma, cultura, sistema político, nível de educação e desenvolvimento industrial. Uma empresa sueca, por exemplo, possui uma distância psíquica muito menor em relação à Dinamarca do que em relação à Tailândia. O modelo postula que as organizações iniciarão sua jornada internacional em países com menor distância psíquica, onde a incerteza é mais baixa e o conhecimento tácito pode ser construído sobre uma base cultural mais familiar.
O processo de internacionalização descrito por Uppsala geralmente se desdobra em quatro estágios sequenciais, que podem ser vistos como ondas de comprometimento crescente. Cada etapa representa um maior investimento de recursos e um envolvimento mais profundo no mercado estrangeiro, justificado pelo conhecimento experimental adquirido na fase anterior.
Tudo começa de forma reativa. A empresa recebe um pedido inesperado de um cliente em outro país ou é abordada por um importador em uma feira de negócios. Não há uma estratégia proativa. As vendas são irregulares e a empresa não possui representantes ou ativos permanentes no mercado alvo. Esta fase é caracterizada pela baixa exposição ao risco e pelo aprendizado inicial.
À medida que a demanda se mostra consistente, a empresa busca uma estrutura mais formal. Contrata um agente ou distribuidor local. Este parceiro, que já possui conhecimento do mercado, atua como um intermediário crucial. O comprometimento de recursos ainda é limitado (geralmente comissões sobre vendas), mas a empresa começa a construir um fluxo de informações mais estável sobre o comportamento do consumidor e a dinâmica competitiva.
Com um volume de negócios consolidado e um conhecimento mais robusto do mercado, a empresa decide aumentar seu controle sobre as operações. Ela estabelece uma subsidiária de vendas própria, contratando sua equipe local. Este movimento representa um investimento significativo: aluguel de escritório, salários, marketing. A vantagem é o contato direto com o cliente final e a capacidade de implementar sua própria cultura de vendas e estratégia de marca, acelerando ainda mais o acúmulo de conhecimento experimental.
O estágio final do comprometimento. A empresa decide estabelecer instalações produtivas no país estrangeiro. Fatores como custos logísticos, tarifas de importação, necessidade de adaptação rápida do produto ou incentivos governamentais podem motivar essa decisão. É o passo mais arriscado, envolvendo um enorme investimento de capital e um compromisso de longo prazo, mas que só é tomado quando a incerteza sobre o mercado foi substancialmente reduzida através da experiência acumulada nos estágios anteriores.
"A falta de conhecimento sobre o mercado estrangeiro é o principal obstáculo à internacionalização. A melhor maneira de adquirir esse conhecimento é através da experiência direta, e essa experiência só pode ser obtida através de operações no próprio mercado. É este ciclo de conhecimento e comprometimento que impulsiona a expansão em ondas."
O Modelo Uppsala não é uma relíquia acadêmica. Ele passou por revisões significativas, inclusive por seus próprios autores, para se adaptar às novas realidades da economia global. A versão de 2009, por exemplo, incorpora a importância das redes de relacionamento (networks). Em um mundo conectado, as empresas não se internacionalizam sozinhas. Elas o fazem dentro de um ecossistema de fornecedores, clientes e até mesmo concorrentes. Uma oportunidade em um novo mercado pode surgir não de uma análise interna, mas do convite de um parceiro de negócios que já opera lá. A confiança estabelecida nessas redes pode efetivamente "encurtar" a distância psíquica, permitindo que as empresas deem saltos maiores e mais rápidos do que o modelo original de 1977 previa. O fenômeno das "born globals", empresas que já nascem com uma vocação internacional, também desafiou a visão estritamente sequencial. Empresas de software, por exemplo, podem alcançar uma base de clientes global desde o primeiro dia com um investimento inicial relativamente baixo. No entanto, mesmo essas empresas digitais, conforme argumentado por pesquisadores do MDIC (Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior), frequentemente focam seus esforços iniciais de marketing e suporte em mercados linguisticamente e culturalmente mais acessíveis, validando a lógica central de Uppsala sobre o conhecimento tácito.
A beleza do Modelo Uppsala reside em sua flexibilidade e poder explicativo. Ele oferece uma estrutura mental para os gestores pensarem sobre o risco e o aprendizado. Em vez de se sentirem paralisadas pela análise de dezenas de mercados potenciais, as lideranças podem focar em dar o próximo passo lógico. Uma análise do Fundo Monetário Internacional (FMI) sobre cadeias de valor globais pós-pandemia corrobora, indiretamente, essa visão. A busca por resiliência e a regionalização de suprimentos (nearshoring) podem ser vistas como uma manifestação moderna da redução da distância psíquica, priorizando a proximidade geográfica e a familiaridade institucional em detrimento do custo puro. O modelo nos lembra que, por trás das planilhas e dos dados, a expansão internacional é uma jornada humana, marcada pela construção de confiança e pela transformação da incerteza em conhecimento. É uma maratona, não um tiro de cem metros, corrida em ondas sucessivas de comprometimento e aprendizado.
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